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结构化思维下的主动战略设计


中国营销传播网, 2017-09-12, 作者: 黄文恒, 访问人数: 494


  白酒行业黄金十年的一个重要发展成果,就是一批地产白酒企业的快速崛起或复兴,拥有自己的一片天地。当前白酒行业处于高度集中期,地产白酒企业想进一步增长和发展,一定是从竞争对手那里虎口夺食。在全国名酒渠道下沉、省级龙头精细化的大背景下,地产白酒与它们短兵火拼。另一方面,杂牌也会在渠道上对地产酒进行骚扰。夹缝中的地产白酒想要发展,在营销From EMKT.com.cn维度上,从哪些方面进行突围呢?我通过研究,总结得出五大“结构化”战法和三大“创新”保障,实现地产酒战略破局。

  一、“结构化”价值观是战略破局的核心营销哲学。因为地产白酒企业是在“夹缝”中生存和发展,同时面对众多对手的多维竞争。如果在营销重点上没有取舍或取舍不当,方向不清晰,就无法形成自己与比对竞品的核心竞争优势,资源消耗严重,四面开花,最终枯竭。

  方向是营销战略要解决的首要问题。古有“田忌赛马”,近有“围点打援”。“结构化”其实就是在方向上进行取舍之后的区别对待、重点选择。通过暂时的局部牺牲以赢得最终全局的胜利。战略家毛主席讲“没有重点,就没有政策”。从内部看,当资源既定的情况下,必须高度聚焦,在目标上有所舍弃,才可能打破既定竞争平衡,营造比较优势。从外部环境来看,行业整体向好的时代已过,市场只会出现一些结构性机会,围绕结构性机会寻找销量增长点。结构化战略观本质是以市场机会把握为核心的发展观。根据市场机会确定阶段性目标,并为此确定先做什么、后做什么,其节奏把握是什么样的。在具体方法上主要是在价位结构、区域结构、档次结构、产品结构的策略把握上,并创新品类、营销分离模式、专线组织三大保障,进行系统提升。

  二、价位结构:细分价位的选择确定了地产品牌的发力点。地产品牌在细分价位上一般要过50元、100元、350元三个价格台阶。

  对于地产白酒品牌来说,其销量崛起的细分价位决定了其早期的品牌地位,随着更多细分价位的崛起,销量最大的细分价位决定了其品牌现实地位。白酒行业的本质属性是社交,其价位高低决定了在社交中的品牌地位。

  第一、50元价位是地产品牌率先崛起的起步台阶。因为这一价位的胜出,意味着地产品牌脱离了杂牌,成为品牌家庭中的一员。50元的消费群体具备了初级的品牌意识,并对产品的性价比提出了更高的要求,是一般朋友聚饮、婚宴、年节礼品的主要价位。在品牌与价格的杠杆中,本土消费者更倾向于价位低的选择,从而实现了地产酒与省级龙头和全国名酒的系列酒之间的价格比附优势。湖北石花依靠石花三品在襄阳实现了快速崛起,并成为石花的第一销量价位。河北丛台在邯郸依靠42度贞元增的培育成功,实现了丛台酒的快速复兴。这都是地产酒细分价位崛起的案例。

  第二、百元价位是地产品牌在地级根据地区域能否称王的标签台阶。很多地产品牌就是倒在了百元价位突破的道路上。百元价位是典型的普通政商务接待的主流价位,是真正地脱离了“低档”的价位,开始走进社会主流消费群体的价位。除了品牌、价格之外,比较指标丰富了三大指标:品类、KOL、营销模式。河南彩陶坊首先在百元价位依靠“人和”这一支单品的突破,确立了彩陶坊的品牌位置。这和彩陶坊独创陶香型是分不开的。河北丛台窖龄原浆10年的销量在2016年翻一番,并成为邯郸百元价位首选品牌,确立了邯郸地产酒的第一地位。主要是丛台高层持续抓KOL的结果。。

  第三、280元——350元价位是地产酒在本区域确立王者位置的决胜台阶。这个价位的消费一般是主流政商务接待,竞争对象是全国名酒和省级名酒的大单品。如果在销量上超越了竞品,基本上就可以说真正确立起来了地级区域王的位置。河北丛台酒业坚持培育窖龄原浆20年(零售价350元),并成功地将它培育成为了邯郸政商务的首选品牌,将全国性品牌天之蓝、剑南春挤出了邯郸市场。这一价位的成功,极大地带动了15年、10年的销售,才有了2016年10年销量翻一番的业绩。河南仰韶在成功培育彩陶坊“人和”之后,重点培育彩陶坊“地利”,现在“地利”已经成为彩陶坊新的口碑产品,进一步提升了彩陶坊的档次。

  特别说明两点:第一点,对于不同的品牌来说,三个主流细分价位崛起的先后顺序可能不同。但是50元一般都是基础价位,是第一细分价位。百元价位和350元价位哪个先崛起要看具体的市场竞争机会。第二点,除了这三个主流细分价位之外,其他细分价位不是主流价位。也就是说,企业一般不应将其他价位作为优先保障价位。有些地产白酒企业竟然将光瓶酒作为核心产品去开发市场,显然失败是看得见的。

  三、区域结构:区域市场的布局决定了地产企业的区域开发的先后顺序,其中蕴含着集约化的经济原理。地产品牌在区域上怎么布局,才能实现规模利润的可持续发展呢?

  必须明确:根据地没有规模就没有防御能力,根据地的强势地位就不够稳固。没有利润企业就无法可持续发展。

  因此从战略意义上来讲,企业的市场投入逻辑应该是外阜市场坚决不亏钱,根据地市场可以战略投入。首先做强根据地市场,让根据地成为企业的销量市场、利基市场,外阜市场首先保障不亏钱,同时布局并着手打造第二个根据地市场。快速推高企业的形象产品、利润产品,提高企业的盈利能力;同时稳重提升中低档产品销量,保障企业的现金流。

  第一、根据地优势市场深度开发。开发目标:细分价位占有率的40%以上,市场巩固指标为市场占有率70%。优势区域市场发展有三个阶段,第一阶段:本品牌多产品总销量成为第一;第二阶段:某一细分主导价位成为第一;第三阶段:主导价位均成为第一,遥遥领先。只有达到一定量化标准,根据地地位才能巩固。才能形成对竞争对手的强烈震慑,消费者才会感受到第一品牌的冲击力。一桌上十个人消费,有4个人都坚定地选择该品牌的时候,其它品牌被选择的概率就大为降低。如果是有7个人选择的时候,其它品牌几乎没有被选择的可能了。更为重要是,当地产品牌销量占有率达到40%之后,财务达到投入平衡点,市场开始盈利。也就是说开始贡献利润和现金流,可以用于支持其它市场的开发。

  第二、根据地内部区域滚动开发。当根据地优势区域做强之后,开始重点开发次重点市场,待建设指标达标后,进一步开发第三个重点市场。依次滚动开发,直到根据地内所有市场开发完毕,根据地建设完成。


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本页更新时间: 2017-09-20 05:36:46